酒店特色是酒店的名片。特色是创造出来的，天造一半，人造一半。酒店特色是酒店的生命，无特色就失去了卖点，在激烈的市场竞争环境中只能苟活。

　　笔者从事酒店业的阶段，正是民营资本和国际资本大规模进入酒店业的阶段；笔者工作的地域，主要在珠三角和长三角，正是酒店业竞争最激烈的地方。长期直面竞争，引起我的深深思考，如何在竞争中占得先机？如何在竞争中立于不败？

　　以东莞深圳为例：我们周围的竞争对手有当地政府的、央企的、本土实力派的、著名房地产公司的、海外上市企业的、国际酒店集团的，还有数不清的形形的竞争对手。我们把本土酒店比喻为土狼（地盘熟，顽强），政府背景喻为老虎（占山为王，霸道），国际酒店集团喻为狮子（占据食物链高端，通吃），央企喻为大象（规模大，背景硬，耗得起），房地产投资的喻为鳄鱼（低成本扩张，速度快），海外上市企业喻为鲨鱼（资本充裕，到处猎杀捕获），社会形形的竞争者就是鬣狗秃鹫（酒楼、餐厅、娱乐健康中心、沐足、商务宾馆、经济酒店等等）。面对这样的竞争形势，如何在竞争中占得先机？如何在竞争中立于不败？我们从几个方面来阐述营销导向机制在酒店筹备、经营、管理过程中的作用。

　　竞争力首先从地利中体现。李嘉诚先生反复强调地理位置的关键作用。国际知名的如喜达屋香格里拉集团、国内有名的开元饭店集团、广东知名的如三正半山酒店集团，每一家店的选址都非常好，这为日后经营管理创造了得天独厚的条件。从营销导向的角度讲，地理位置的关键作用从关键顾客群、消费力、便利性、竞争对手等要素体现出来。

　　举例1、东莞厚街某酒店选址：位于广深高速东莞出口，老107国道旁，东莞大道与莞太路连接处，广州深圳客往来便利，厚街莞城客源两头兼顾，高消费顾客密度高，周边无强力竞争对手。所以，一经开业生意爆棚。直至2007年出现新的情况。

　　举例2、深圳蛇口某酒店，位于规划中粤港沿海高速线边上，由于规划中的港珠澳大桥迟迟未动工，酒店本身处于老居民区之中，交通复杂，周围以工业为主，关键顾客群缺失，消费力弱。所以，酒店一直处于开开停停之中，不知何时转运。

　　举例3、惠东某酒店，五星级定位，位于中小企业非常密集的沿海小镇，现在举步艰难。为何？a，选址错误；b,市场调研不充分，客源面小；c,客源档次不高，定位过高；d，投资预算严重失误，投资1个亿，每月赚回200万，投资回报期50个月，是稳健的；投资3个亿，每月赚回200万，投资回报期150个月，是冒险的，意味着这样的回报基本上打水漂了；e，开业时机倒霉，选在金融海啸最严重的时机；f，团队战斗力、凝聚力不强，资源引进不力，优秀资源太少，野草占了禾苗的地盘；g,团队更换，服务品质无延续性保障性……

　　定位是否准确？必须事先进行充分的市场调研。市场调研强调三个方面：周围核心顾客群与潜在顾客群；竞争对手和潜在竞争对手的实力与档次；行业资源是否充分。

　　对上述三个方面进行充分调研分析之后，我们就会给自己一个清晰的定位：顾客希望在什么样的酒店消费（包含档次，规模，项目）？我们怎样确立自己的竞争优势，避开对手的锋芒（突出什么，弱化什么）？行业资源能支撑多大的盘（如何去整合优化资源）？[page]

　　很多开业后经营效益不佳的酒店，都是因为先天定位不准。举例：东莞大岭山某酒店：定位六星级。事实情况是开业两年以来，情况很糟。首先大岭山的客源主要是工厂客，没必要定到六星级，在装修方面花这么多钱；其次，竞争对手帝豪花园酒店与松山湖凯悦均在20分钟车程范围，相继开业，在定位上趋同，没有避开锋芒；最后，没能整合行业优秀人才资源，先是招了很多人才不会用，后是频繁更换高层管理，没有核心团队。

　　有了AB两项明显的优势，那酒店的特色是否鲜明，就非常重要。酒店特色确立从如下方面来进行：一是建筑特色。迪拜著名的帆船酒店，其建筑本身就是地标，就是全球独一无二的；二是装修风格。具有鲜明的时尚感和强烈的民族感；三是环境特色。建筑装修与环境紧密融合，浑然一体，临海，临湖，临江，靠山，靠商业区，表现方式就各不相同；四是特色项目。项目设置与店内规划独具匠心，使客人感觉惊喜；五是服务特色；六是出品特色；七是营销特色。等等。

　　酒店特色是酒店的名片。特色是创造出来的，天造一半，人造一半。酒店特色是酒店的生命，无特色就失去了卖点，在激烈的市场竞争环境中只能苟活。

　　全国各地凡是做娱乐桑拿的，都标榜自己是正宗的“东莞模式”,说明东莞模式具有很强的生命力和独特的魅力。东莞模式具有那些特征呢？

　　作为投资机构（老板），一家酒店的成败取决于位置是否选好，定位是否准确，建造是否有特色，最关键的还在于是否选对人。一个出色的总经理和他领导的团队是保证成功经营的必要条件。所谓千军易得，一帅难求。孙子在《孙子兵法》中提到选将五个条件：智，信，仁，勇，严。这对我们酒店行业也是参考。智，有相关经验，并能随市场应变；信，个人行业口碑好，所管理的企业美誉度好；仁，关爱下属，团队建设能力强；勇，开拓市场，一马当先，营销能力强；严，严控成本，严格练兵，严格约束，作风严密。

　　燕国选了乐毅，战胜了强齐；吴国任用陆逊，战胜了刘备。在现代企业中，这样的例子不胜枚举。

　　酒店经营战略就是竞争战略，生存战略。酒店业竞争，弱肉强食是反复的游戏，适者生存是永恒的规律。它包含融资、人才、营销、品牌等方面，涉及市场竞争的关键至高点。融资战略，即用尽量少的资金撬动尽量大的项目，分散降低风险，取得最大收益；人才战略，企业兴也人才，衰也人才，如何创造人才追随的环境，如何吸引、选拔、使用、培养、留住人才，必须制定具有吸引力的人才战略；营销战略，即制人而不制于人的战略，在市场竞争中处处占领先机，占领制高点的战略；品牌战略，着力在顾客心中的企业知名度、美誉度、忠诚度，着力于软实力的提升，着力于无形资产的提升。

　　很多著作都在讲企业文化，并把它描述成灵丹妙药。在我看来，企业文化的作用就是激活人的创造力，激活顾客的消费力。在酒店行业尤其明显。酒店文化主要是创造员工愉快高效正确做事的氛围，创造顾客愉悦消费的氛围。所以说，企业文化建设也必须着眼于实效，即从行业竞争、市场营销的方面入手，才会不流于形式，避免中看不中用的情况发生。

　　这点要重点剖析。为什么呢？因为在90年代，有些酒店硬件过硬，根本没有强大的竞争对手，市场增长相当迅猛，经营情况却非常糟糕。这是什么原因呢？

　　后来，我经过调研分析，这些经营者都有一个通病，即不重视内部竞争氛围的培养。老板觉得我建一家这么好的酒店，生意自然会好；员工则认为生意与己无关，做事就好了。这样，整个企业内部毫无竞争氛围。

　　所以，内部良性竞争非常重要。业绩是衡量员工（特别是管理人员）的标准。全员营销就是解决方案。全员营销怎样实施呢？首先，实行总经理目标责任制；其次，分解到各部门负责人，签订经营管理责任状（很多企业到此为止了）；再次，层层分解到每位干部、员工（按能力大小、职位高低、工作性质）；最后动员包括非经营部门一起出力，并配套相应激励制度。在整个企业内部形成都为企业做贡献的英雄氛围。（迈点论坛链接）

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